Omdat de visie van de nieuwe en nog jonge CEO van Nedlloyd Lijnen zoveel afweek van de traditionele en internationaal gangbare organisatie structuur van een containerlijnvaart onderneming, heb ik deze notitie geschreven. In 1977 hadden we samen een jaar aan het Midden Oosten project, ter voorbereiding van de indienstneming van de vier ro/ro- en vier mpc (multi purpose carrier) schepen gewerkt en waren we vrienden geworden. Nog voor het einde van het MO project vetrok hij naar Hongkong, zijn eerste functie als expatriate. In die overzeese positie kon hij zich sneller als praktische scheepvaartman ontwikkelen vond hij en niet ten onterechte. In 1983, werd hij vervolgens, na alweer een reorganisatie , trade directeur in Tokyo welke promotie hem op die jeugdige leeftijd weinig vrienden bezorgde. Tijdens zijn verblijf in Hongkong en Tokyo hield hij zich intensief bezig zijn weloverwogen plannen voor de lange termijn toekomst van de divisie verder te ontwikkelen. In die tijd werkte ik in Californië voor een nieuwe rederij die in de Transpacific opereerde en waarin Nedloyd een aandeel genomen had. De reden waarom ik er vanaf het begin (en helaas tot het einde) in dienst was. Vanuit Tokyo hadden wij enige malen contact om te onderzoeken of we de dienst vanuit Californië naar en van Oost Azië, gezamenlijk met het trade directoraat zouden kunnen uitvoeren omdat dat paste in zijn plaatje van het uiteindelijke wereldwijde , fijnmazige lijnen netwerk waar wij later als stafafdeling LEM (Lijnen Executive Marketing) verder gestalte aan zouden gaan geven. Participatie in de Transpacific verkeren, de toen belangrijkste verkeersader, was een wezenlijk onderdeel van die netwerkplannen. Van die beoogde samenwerking kwam niets terecht maar dat was ons niet aan te rekenen. Het Californië avontuur zou na twee jaar "ten onder gaan", om daarover te schrijven zou eindigen m een dik, een heel dik boek, en is overigens niet interessant voor dit artikel. Een man, de nieuwe CEO, die zich terdege bewust was van het feit dat de container, niet alleen een "mooi" middel was om grote hoeveelheden lading economisch en snel te vervoeren (we zouden er niet aan moeten denken wat er van de wereldwijde handel terecht gekomen was zonder de container) maar dat die ontwikkeling tevens een ingrijpende verandering van het port-to-port vervoer, tot dan het traditionele zeetransport eigen, noodzakelijk zou gaan maken. Die drastische verandering zou meerwaarde ("added value”)  moeten creëren aan producten, producenten en transport architect. En voor een rederij die zich nadrukkelijk wilde onderscheiden en distantiëren van alle andere container carriers die, helaas, verwacht werden zich te ontwikkelen tot niet meer dan vervoerders van een "commodity" product met alle nadelen, zoals bijvoorbeeld en met name structureel lagere rendementen die aan een dergelijk ongunstig klinkende status verbonden waren, een bijzonder verontrustend vooruitzicht.

Het strategisch plan van Nedlloyd Lijnen, gedateerd 1 augustus, 1988, werd op 3 augustus gepresenteerd aan de RvB. De hoofdzaken waren in een ringbandje, dat konden we zelf m de avonduren in de repro afdrukken en samenstellen, van ongeveer 40 bladzijden met een oranjekleurige voorpagina samengevat Omdat de bijlagen, gebonden in een vuistdik boekwerk, door de afdeling waarvoor ik verantwoordelijk was, waren samengesteld, was ik bij de presentatie door de CEO aanwezig om eventuele vragen van de RvB nader toe te lichten. Niet dat de CEO die vragen niet zelf had kunnen beantwoorden, integendeel, maar hij vond het om "strategische" redenen, waarschijnlijk ingegeven door de eerder genoemde consultant, verstandiger iemand bij zich te hebben.

De visie van de divisie werd, in het kort, als volgt omschreven, en ik citeer :

"De toekomstige ontwikkelingen m transport worden gezien m de richting van "co­shippership" met de industrie op het gebied van integrale logistiek dienstverlening gekenmerkt door:

Het logistiek- en transport systeem zullen gebaseerd zijn op wereldomvattende netwerken waarmee aan totale dienstverlening inhoud gegeven kan worden maar waarvan ook de afzonderlijke delen aangeboden kunnen worden. Doelstellingen en activiteiten van het logistiek- en het transportsysteem zijn als volgt :

Doelstelling logistiek systeem :

Activiteit van het logistiek systeem :

Doelstelling transportsysteem:

Activiteit transportsysteem :

Einde citaat over de visie van de divisie Nedlloyd Lijnen, in welke visie tevens voorgesteld werd de tot die tijd als afzonderlijke divisies opererende divisies havens (agenten) en rederijdiensten (technisch- en nautisch management) te integreren met de divisie lijnen. Via zogenaamde "Porter modellen" werden onder nadere de veranderende behoeften van de industrie en de attractiviteit van de branche nader en uitvoerig omschreven en zichtbaar gemaakt en werd de concurrentes positie op dezelfde wijze en op basis van "primaire strategische oriëntatie" verder omschreven en uitgewerkt.

Voor het bereiken van een kwaliteit/kosten optimum door het transportnetwerk was het noodzakelijk voldoende schaalgrootte te bezitten en de "economy of scale"effecten te gebruiken zoals :

Opgemerkt moet worden dat deze formulering van de strategie van Nedlloyd Lijnen niet als een literair hoogstandje kan worden geduid (overigens wel duidelijk) omdat elke zin, eik individueel woord op een weegschaaltje gewogen werd en wijzigingen tijdens gezamenlijke bijeenkomsten besproken en vastgelegd werden om vervolgens en uiteindelijk door de CEO goedgekeurd te worden. Ik heb voor dit artikel (en zoals gezegd voor de duidelijkheid) zoveel mogelijk de letterlijke tekst uit de samenvatting (het oranje boekje) overgenomen.

De voor de komende vijf jaar benodigde middelen (slotcapaciteit) waren op basis van de volgende volumes vastgesteld :

Hierbij werd rekening gehouden met :

Voor dit aantal te vervoeren TEU's en rekening houdend met het feit dat we nog altijd, in ieder geval tijdelijk, gebruik zouden (moeten) maken van pijplijnen van partners in sommige trades en gedeeltelijk zouden moet charteren, werden investeringen voor 15 nieuwbouw schepen begroot, en wel als volgt :

Het (financiële) voordeel van schaalvergroting, lager gemiddeld brandstofverbruik, het varen met kernbemanningen en de lagere onderhoudskosten werd m de rendementsberekeningen meegenomen. En, laat ik dat vooral niet vergeten, de financiële voordelen (kostenbesparingen) van het innovatieve, efficiënt opererende en afwijkende van het traditionele containerschip type met tot boven het hoofddek doorlopende cellguides (ook wel het "open container schip genoemd) Maar laat de voortreffelijke ontwerper die laatste aanduiding vooral niet horen. Tijdens een reis door het Verre Oosten samen met de ontwerper, hij woont en werkt, na bij Nedlloyd Lijnen ontslag genomen te hebben, reeds enige jaren m Hamburg met veel succes en met evenveel waardering voor zijn ontwerpen, (iets wat hij binnen Nedlloyd miste), bleek dat vooral binnen de eigen organisatie er veel stemmen opgegaan waren die zich tegen het ontwerp keerden. "Een profeet is nu eenmaal weinig geliefd in eigen vaderland".... Het doel van de reis was het nieuwbouwconcept vooral intern uiteen te zetten en iedere Nedlloyder " in den vreemde" achter dit type schip te krijgen. In onze eerste aanloophaven, Singapore doopte de PSA terminal vol bewondering het ontwerp UCC (voor Ultimate Container Carrier). De reactie van de eigen kantoren was niet bovenmatig enthousiast mede omdat enige interne "experts" de euvele moed hadden gehad klanten te waarschuwen voor schade aan hun lading dan wel voor de twijfelachtige betrouwbaarheid en veiligheid van schip en lading. En na het vernemen van die geruchten moesten wij die reis naar het Verre Oosten maken!

Uiteindelijk zouden slechts zeven van de benodigde 15 schepen gebouw worden, namelijk de eerste serie van vijf (het "Nedlloyd Asia"type) en twee van de volgende serie (het "Nedlloyd Honshu” en "Nedlloyd Hongkong") met als consequentie dat veel, voornamelijk kleinere charter schepen ingehuurd moesten worden om de geprognosticeerde, autonome, groei van het containervolume te kunnen accommoderen. Bovendien verviel hierdoor het opnemen van een aantal end-to-end diensten in pendulums en loops hetgeen een zeer negatief effect had op het totale kostenplaatje van het transportsysteem. En deze ontwikkeling, de continuering van een groot aantal end-to-end lijndiensten, was een kolfje naar de hand van enige trade directeuren en (uiteraard) de onder hen ressorterende regio managers die eigenlijk niets van de strategie wilden weten maar de voorkeur gaven van de voortzetting van zoveel mogelijk een mix van end-to-end breakbulk- en container diensten.

De RvB had onvoldoende financiële middelen om aan alle wensen van Nedlloyd Lijnen te kunnen voldoen eenvoudigweg omdat de beschikbare fondsen voor investeringen op een verantwoorde wijze over 13 divisies verdeeld dienden te worden, die allen hoge rendementen op hun aangevraagde investeringen in de strategie nota opgenomen hadden. Nedlloyd Lijnen had, in tegenstelling tot de vroege jaren van de Nedlloyd, geen duidelijke prioriteit meer voor wat betreft de toekenning van financiën. Misschien was het beter geweest, juist na die (uniforme) strategische studies die het vergelijken van het rendement op het geïnvesteerde vermogen vereenvoudigde, het aantal divisies terug te brengen (te desinvesteren) met name die activiteiten die weinig of niets te maken hadden met de ontwikkeling naar het "one-stop­shopping" concept of met de uitvoering, dan wel het regelen, als "logistics architect" van vele, zo niet alle, logistieke functies binnen het “supply chain management". Verder had het strategisch plan de financiële gevolgen van het niet bouwen van alle 15 schepen wellicht dienen te benadrukken. Aan de andere kant was de toevoeging van een dergelijke financiële paragraaf in het strategisch plan hoogstwaarschijnlijk niet geapprecieerd en wellicht als provocatie gezien door de RvB; en als het om de toekenning van fondsen voor investeringen ging lagen er zo de gebruikelijke gevoeligheden. De opmerking over het desinvesteren plaats ik als "afstammeling" van een van die naar het beheersen van alle functies in de logistieke keten strevende divisies en ik ben en was niet altijd onafhankelijk of neutraal.

Ik betreur het overigens nog steeds dat de CEO (en andere getrouwen binnen de Nedlloyd groep, die zich wel achter het "change process" geschaard hadden) er niet in slaagde de trade directeuren, regio- en andere managers, zo niet de RvB, hoewel de leden, voor zover ik op de hoogte bleef, dat nooit officieel kenbaar maakten, te overtuigen dat een verandering in de relatie tussen de productie industrie en de "primaire"vervoerder ("co-shippership") en de evolutie, zeg maar revolutie, naar het aanbieden van "valre added" services dringend noodzakelijk was om het spookbeeld van het opereren binnen een "commodity" industrie, binnen welk transport segment zo langzaamaan alle carriers opereerden, te vermijden. De "commodity" (container)industrie kan namelijk vergeleken worden met het vervoer in het droge bulk segment en daardoor alleen al waren de investeringen in de containerlijnvaart in vergelijking tot die in de droge bulk vaart te groot om redelijke, laat staan aanvaardbare en structurele rendementen te realiseren op basis van het zeetraject alleen (het port-to-port concept) of, en met andere woorden, slechts het vervoer van het "commodity" product. Gelukkig was de nieuwe generatie medewerkers (-stern) minder sceptisch en aanvaardde zij de gepresenteerde strategie met enthousiasme, onvoorwaardelijk en onder schreven zij die van harte met alle begrip voor de moeilijkheden die de leiding tijdens het "change process" zou ontmoeten en voor het nemen van noodzakelijke en ingrijpende, met name organisatorische, horden. De divisie had een dergelijke innovatieve, smaakmakende en voor iedereen duidelijk voor het voetlicht gebrachte strategie, zij het met ingrijpende consequenties om zeker te zijn van het beoogde succes, nog niet eerder meegemaakt. Maar die "jonge honden" kwamen toen nog niet aan bod. En nadat de voortgang op een gegeven moment (min of meer permanent) tot stilstand kwam("if transport halts, nothing moves" was in die dagen een veelvoorkomende slogan in de logistieke wereld), vertrok een groot aantal van de jonge, veelal goed opgeleide en intelligente, "trainees".

Tenslotte over de organisatie : het voorstel was een logistiek- en een transportnetwerk als duidelijk separate functies welke beiden een hoge graad van "excellence" zouden moeten bereiken. De trade directeuren en regiomanagers zouden verantwoordelijk worden voor winstgevendheid van de divisie op basis van vaste prijzen waarvoor zij transport diensten inkochten van het transportsysteem en voor de uitvoering, dan wel het regelen als expediteur, (als "logistics architect") van alle logistieke functies die op hun beurt meerwaarde zouden moeten genereren.. Centraal zou een eenheid gevormd worden welke het transportnetwerk zou gaan opzetten, beheren, bijstellen en zondig aanvullen. Deze eenheid zou een deel van de toenmalige verantwoordelijkheden, namelijk het opereren van de hen toegewezen slot- of scheepscapaciteit, van de trade directoraten overnemen. Dit "change process" vond weinig  gehoor binnen de organisatie of zoals een marketing gure, de grootste van onze tijd, eens schreef : " organisational change is slow and feels like teaching an elephant to dance"'. Verder zou, volgens de strategie, het slotmanagement alle arrangementen maken welke nodig zijn voor het kostenefficiënt (als "costleadee), effectief en als kwalitatief hoogstaand bekend staand en fijnmazig transportnetwerk aan te kunnen bieden, inclusief het aangaan van pijplijnconstructies (voor zover aanvankelijk noodzakelijk) binnen allianties. En tevens voor de verkoop van slofs aan derden tegen aanzienlijk hogere tarieven dan die welke aan het eigen logistiek systeem m rekening gebracht zouden worden.

De CEO van Nedlloyd Lijnen contracteerde vervolgens de Nederlandse tak van een van oorsprong Amerikaans en gerenommeerd consultancy bureau om de plannen samen met een groep Nedlloyd Lijnen medewerkers een "smoel" te geven aan de uitvoering van het strategisch plan en om voorstellen uit te werken die tot doel hadden de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie duidelijk kenbaar en zichtbaar te maken welke opdracht de consultants met succes uitvoerden. Helaas kwam, na het vertrek, zeg maar ontslag, van de CEO, de architect van het .strategisch plan waaraan hij jaren in Azië gewerkt had, minder dan 18 maanden na de indiening van het vijfjaren plan, niets van de noodzakelijke organisatie structuur en van de in de nota gestelde splitsing van de verantwoordelijkheden binnen Nedlloyd Lijnen niets terecht Een onrustbarende en pijnlijke ontwikkeling omdat daardoor van de invoering van de met zorg samengestelde strategie kwam te vervallen. De nieuwe directie voelde zich niet de aangewezen partij om de nog nauwelijks ingeslagen weg naar een drastische omschakeling van het typisch en traditioneel lijnvaart model naar die van logistieke dienstverlening verder gestalte te geven. Overigens is in essentie het port-to-port vervoer ook logistiek maar het ging in de strategie nota gericht om het kunnen aanbieden binnen de Nedlloyd groep, dus m nauwe samenwerking met andere divisies, van integrale logistieke diensten, hoe moeilijk dit proces ook te realiseren zou zijn. Dus "kabbelde" Nedlloyd Lijnen als voorheen met een groot aantal end-to-end diensten in een omgeving die weinig uitzicht bood op structurele rendementen.

Het voordeel van die beslissingen (voor zover het aan niets veranderen als beslissingen aangeduid kunnen worden) was wel dat toen de fusie zich met P&O Containers aandiende aan de bestaande containerlijnvaart structuur met een traditioneel en trouw conference lidmaatschap als basis, niets wezenlijks veranderd moest worden. "Elk nadeel had zodoende hoor of zijn voordeel" maar Nedlloyd Lijnen speeldeal jaren niet meer in de "eredivisie" en promotie zelfs met de toevoeging van P&O, zat er nooit in; de aangehaalde opmerkingen van de chairman van P&O en van de eerste CEO van P&O Nedlloyd waren in dit verband indicatief voor het gebrek aan vertrouwen in de lange termijn toekomst van de nieuwe rederij.

"Vision is needed at alle levels of an organisation', predikte ooit de eerder aangehaalde, zeer Amerikaanse marketing gure, echter wanneer het management geen visie heeft en geen afstand wenst te doen van de dreiging te eindigen als een camer in het "commodity" segment kan men niet verwachten dat de werkvloer zich "empowdered” voelt de doelstellingen, of wat er voor doorgaat, met verve en gedreven (ook tegen de klanten) uit te dragen. En een visie had het management voorafgaand aan de fusie tot P&O Nedlloyd en zeker na de fusie bepaald niet De nieuwe CEO wist niets anders, ook in de pers, te ontvouwen dan dat de twee aandeelhouders opdracht gegeven hadden van de rederij een "five million TEU company" te maken (en nogmaals, zonder een enkele verwijzing naar de contributie of het rendement).
 

Na het vertrek van de CEO van Nedlloyd Lijnen en het, overigens vrijwillige, vertrek van de COO, volgde nog in hetzelfde jaar het ontslag van de vice- voorzitter van de RvB, de "Hub man" zoals ik hem noemde. Hij kon namelijk geen volzin olk onderwerp dan ook volledig uitspreken zonder tot minimaal driemaal toe en in diezelfde zin, te verwijzen naar het "hub & spoke  concept" of wel naar het fijnmazige, aanvankelijk, Europese, distributie netwerk, dat hem voor ogen stond. En niet alleen hij, ook de directeur van de grootste landtransport divisie, en voormalig tweede man van Van Gend & Loos, die eenzelfde strategie voorstond, kon zijn biezen pakken. Andere top managers vertrokken uit zichzelf waaronder de laatste topman van Van Gend & Loos Helaas warenhun vervangers, om verschillende redenen benoemd, geen "visionisten" maar eerder mannen (vrouwen deden in de top in die periode nog niet mee) die op de winkel pasten. Onbegrijpelijk, er lagen bij iedere divisie panklare strategieen, waarvan de RvB geen afstand genomen had, maar aan de implementatie werd geen gevolg gegeven. Voor Nedlloyd Lijnen had vervolgens een erkend, edoch niet goedkoop maar gerenommeerd consultancy bureau een jaar lang geassisteerd "handen en voeten" aan het plan te geven of wel de verantwoordelijkheden van het logistiek- en transportsysteem tot in details te beschrijven met uitvoerige taakomschrijvingen voor de hoofdrolspelers. Nogmaals, ik ben nooit een fan geweest van consultants maar dit bureau voerde de opdracht op een buitengewone, professionele en voor een ieder duidelijk verstaanbare wijze uit.

Waarom de RvB die keuzes maakte die zij maakte is nu niet relevant meer, het is wel betreurenswaardig. In die dagen vroeg ik me regelmatig af waarom de leden van de RvB, en er waren er twee die uit de transportwereld afkomstig waren, sterker nog ze waren beide, weliswaar op verschillende tijdstippen, ooit CEO van Nedlloyd Lijnen geweest, de operationele verantwoording niet zelf, desnoods tijdelijk, overnamen na al die ontslagen en het vrijwillige vertrek van top-managers of, duidelijker, van de 17` verdieping afdaalden naar de werkvloer om vandaar uit de kwakkelende rederij en de belangrijkste landdivisies weer op de rails te krijgen.

En zo koerste Nedlloyd Lijnen af op een uiteindelijke fusie met niet bepaald de meest attractieve partner (ten aanzien van de levering van "meerwaarde") die men zich indenken kon, het oerconservatieve P&O Containers, per 1 januari 1997 om slechts nog maar enige jaren later, in 2004, verkocht te worden aan Maersk. En die verkoop in plaats van dat het management van P&O Nedlloyd (of de aandeelhouders P&O en Nedlloyd) zelf een oplossing wisten te bedenken die de rederij structureel uit haar benarde situatie had moeten redden. Maar P&O had geen interesse omdat de leiding plannen had de containerlijnvaart te beëindigen en met "kwade honden is het nu eenmaal....." Een ander bewijs voor mijn boute opmerking is, naast de reeds gememoreerde uitspraken van P&O over de toekomst van de containerlijnvaart divisie, het feit dat P&O jarenlang steeds weer en tot het voorjaar ( normliter altijd het begin van een nieuw seizoen) van 2004 dwars lag wanneer de chairman van Nedloyd een beursgang ten berde bracht.

P&O Nedlloyd's doelstelling, een strategie kan ik dat niet noemen, was niets meer of minder dan de realisatie van "a 5 million TEU company” (“regardless the contribution", voeg ik daaraan toe). En het uitblijven van een aanvaardbare contributie (rendement) was ongetwijfeld de reden waarom de laatste CEO bij de aanvaarding van die positie de opdracht meekreeg de verkoop met spoed af te ronden. Als een trouw en gehoorzaam bestuurder voldeed hij aan die opdracht; de premie hem in het vooruitzicht gesteld zal daar een rol bij gespeeld hebben. En daarom verdween de knoop van de gevel van de "Willemswerf” en moest wederom een aantal medewerkers op zoek gaan naar een andere baan.

Dat was zo ongeveer 15 jaar nadat op 3 augustus, 1988, een excellente, zij het soms wat eigenwijze en niet tot compromissen bereid zijnde CEO, een andere koers wilde gaan varen die het "schip" Nedlloyd Lijnen voor een stranding had moeten behoeden. Hij ging zelf ten onder en, ook tot zijn verdriet, 15 jaar later het "schip". Soms dacht ik toen en nog weleens, wat als die strategie nu wel (of het "what if scenario").. Maar de enige zekerheid die we thans hebben, en ik geef toe dat achterom kijken — of een koe in het..., altijd gemakkelijk is, is dat het continueren van wat we hadden, en door (te)veel managers destijds ondersteund, zowel in de containerlijnvaart als de andere (land) divisies die soortgelijke strategieën voorstonden, tot de uiteindelijke teloorgang van de gehele onderneming leidde. En dat was, hoe betreurenswaardig dan ook , de harde en "onomkeerbare" realiteit (Zelfs een "reverse listing", een als humoristisch bedoelde maar in de uitvoering wat haperende en daardoor de "point" missende opmerking, kon aan die ontwikkeling niets veranderen).

En dat was niet wat "the founding fathers" (de ongeveer zeven leden van de RvB) van de Koninklijke in 1969 voor ogen stond.....