De volgende citaten en opmerkingen dienen als ondersteuning van mijn uitspraak en visie dat de fusie tussen Nedlloyd Lijnen en P&O Container, de (container) lijnvaart divisie van de P&O Groep) en die als de weinig originele en spraakmakende naam P&O Nedlloyd met ingang van 1 januari 1997, bekend zou worden en vanaf die datum als zodanig zou gaan opereren, geen lang leven beschoren (kon) zijn. De fusie vond plaats in een bepaald ongunstig operationeel klimaat voor wat betreft de financiële resultaten van beide rederijen en Überhaupt in de containerlijnvaart sector. Of wat dat betreft in elke (willekeurige) sector van welke industrie dan ook. Uiteraard, zou men kunnen opmerken want als het goed gaat in de sector is er weinig of geen animo tot drastische, en zo kan een fusie in het algemeen gekenschetst worden, maatregelen. De hieronder genoemde en uiteraard naar waarheid omschreven aangehaalde citaten heb ik bewaard, ik gebruikte ze wel voor bepaalde activiteiten in de scheepvaart (waaraan anders ?) waarmee ik, als "vrijwilliger", me soms bezig hield in die tijd, en zijn relevant voor de containerlijnvaart in de periode vlak voor en na de fusie. De citaten zijn quotes in de taal waarin ze zijn opgetekend, gepubliceerd en ongetwijfeld uitgesproken zijn. Niet om stoer te lijken maar omdat ze in die taal, Engels, duidelijker verwoord worden en, zo U wilt, omdat de gangbare taal in de scheepvaart Engels is. (Hoewel, ik vind in het algemeen dat onze taal rijk genoeg is om opinies en visies, zelfs in de scheepvaart, verstaanbaar en tot de verbeelding sprekend tot uitdrukking te brengen).

Het eerste citaat is van een CEO (chief operating officer — of wel de president of managing director) van een Aziatische rederij (gelukkig werd het afgedrukt in een Engelstalig maandblad) en luidt: "Containerisation was the time carriers started to loose money; all carriers agree that the industry has become a commodity business with a future of low margins, yet they do not do very much to change that image or is there no solution but to become a low cost operator ( "costleader" if you so wish) and seek to achieve the economies of scale through mergers and alliances", einde citaat. Nedlloyd Lijnen, P&O Containers en zelfs P&O Nedlloyd deden weinig of niets, eerst als individuele rederij en later, na de fusie, als nieuwe rederij, om op een inventieve en innovatieve manier van het "commodity" imago, een sector waarin alle containerrederijen zich, min of meer ongewild en onbewust, trachtten te handhaven, af te komen. Zelfs verbeteringen van de rendementen in dat "environment" en ondanks alle kostenbesparing programma's boden, op enige uitzonderingsjaren na, weinig structurele soelaas; welke algemene situatie door de opmerking van de geciteerde Aziatische CEO pijnlijk onderstreept werd. Hoewel P&O Nedlloyd in de jaren na de fusie en tijdens de presentatie van de jaarcijfers regelmatig aangaf wederom honderden miljoenen dollars, Ponden of later Euro's, uitgespaard te hebben, in het streven naar "costleadership", bleven de rendementsverbeteringen gedurende bijna alle jaren steevast ver achter bij de doelstellingen. Wel was de rederij trots op haar positie in de top-vijf van de containerrederijen op basis van de vervoerde hoeveelheden (volle) containers en de beschikbare hoeveelheid operating slots maar met heel wat minder tromgeroffel en minder enthousiasme publiceerde de RvB de financiële jaarcijfers. In de lijst van top-20 container carriers hing P&O Nedlloyd op basis van de bereikte resultaten steevast rond in de "degradatie" zone; niet dat die positie ter sprake kwam tijdens de jaarvergaderingen maar het geeft desondanks wel aan hoe laag de carrier op die lijst stond en als zodanig in de container lijnvaart sector bekend was.

Containerisation International (Cl), het toonaangevende edoch zeer Engelse maandbad in de container sector nomineerde P&O Nedlloyd zelfs een keer als de "carrier of the year", naar ik meen op basis van het vervoerde aantal containers en niet op een realiseren van weer een hoger rendement of van de ontwikkeling van een inderdaad een uiterst knap uitgedachte en onderbouwde strategie. Maar CI is dan ook een Engels tijdschrift en die nominatie bracht P&O Nedlloyd, als commodity terrier, weinig "toegevoegde waarde" in de vorm van hogere omzet en bottomline resultaat. Of zoals CI het geschreven zou hebben "added value". CI had een zwak voor de rederij en als zodanig verschenen er regelmatig artikelen over de British/Dutch company. In een artikel over de containerlijnvaart en om de lezer opmerkzaam te maken op de turbulente periode en de tegenstrijdige opvattingen gedurende het laatste decennium van de twintigste eeuw in de sector schreef het blad wèl en ik citeer een gedeelte van dat artikel als volgt : " Carried to its logical conclusion such an argument would recommand not only vessel (through alliances) and equipment (the "grey box") sharing but also the elimination of separate sales and marketing which, in turn, would not only reduce operating overheads but also increase price levels sine there would be less competing sales forces pushing rates down"; einde citaat. Met deze laatste opmerking in CI ben ik het niet eens en het klopt ook niet. Nedlloyd Lijnen was reeds in de jaren 1970 bezig de samenwerkingen op basis van joint sales te transformeren naar samenwerkingen op basis van separate verkoop nodig om de eigen "identiteit" (een thema woord in Nederland in de periode, rond bevrijdingsdag en Koninginnedag, dat ik dit artikel schreef in 2009) te waarborgen om zich vervolgens in de richting van supply chain management te kunnen ontwikkelen. Toegegeven, buiten Nedlloyd waren er meer rederijen die het separate verkoop concept na streefden, zij het om vaak verschillende redenen. (Overigens vond Nedlloyd Lijnen altijd wel partners die op de basis van separate sales en marketing overeenkomsten af wilden sluiten). Emec was een van de eerste voorbeelden van separate verkoop & marketing, gevolgd door de VSA (vessel sharing agreement) in de TransAtlantic en later de TSA (tonnage sparing agreement) in de Europa — Verre Oosten diensten als opvolger van Scandutch. Het betreffende artikel in CI gaf overigens wèl de groeiende verwarring in de containerlijnvaart sector weer; hoewel niet onderbouwd met steekhoudende argumenten.

Het alom in de scheepvaartwereld gerespecteerde en gerenommeerde Japanse Mantime Institute (Jamri) publiceerde omstreeks dezelfde (onzekere) tijd een uitgebreid rapport over de ontwikkelingen in de container lijnvaart. Ook dit rapport bevestigde dat het (oceaan) container transport een commodity industrie geworden was en dat de situatie niet zou verbeteren als er geen drastische maatregelen genomen werden. "Price premium" acknowledged Jamri, "for quality service has disappeared and disappeared permanently". Het traditionele conventionele scheepvaart model werd destijds gedefinieerd, volgens de Jamri studie, als volgt:

• operators seeking to provide premium service and quality,
• high profitability,
• customers sensitive to various attributes of the shipping product other than price,
• a complex market and pricing mechanism determined by conferences.

The logistics world, as the container liner shipping is referred to (for port-to-port as welf as for door-to-door transport) according to the Jamri report, is characterised by a different model, i.e:

• operators focussing on cost reductions,
• continuing low margins in an uniform industry,
• low but more or less structural profitability (returns),
• customers witling to only pay "going races",
• self adjusting pricing mechanism driven by unit cost.

Eventually, stipulated the report, alliances and (slot) agreements about voluntary capacity restrictions, such as the VSA and the TSA wilt replace conferences: (het zou overigens tot 2008 duren voor het zover was). Global service contraces are presently hindered by rigid pricing systems of conferences (which, as many tend to often forget are the carriers themselves) and rate agreements.

De introductie van de US Ocean Reform Act (OSRA) (als vervanger van of als aanvulling op de beroemde Shipping Act van 1984), die in 1999 van kracht werd, werd verwacht de eerste stap te zijn naar een verdere deregulatie van het starre (conference) pricing systeem. Of de niet gepubliceerde, maar nog altijd aan de US FMC (Federal Maritime Commmission) voor te leggen, individuele service contraets het price niveau zou doen toenemen, zou in de praktijk in de jaren erna een nooit beantwoorde vraag blijven. Gezien het al maar dalende vrachten niveau mede veroorzaakt door de toenemende concurrentie en de vloot uitbreidingsplannen van de bestaande carriers leek het er echter wel opdat de doelstelling, namelijk het price niveau te verhogen, niet uit zou komen, Om van het niet handhaven van de conference vrachttarieven (en met name de toeslagen) door alle conference lijnen maar te zwijgen.

In deze dolende containerlijnvaart sector, en ik heb het over de periode waarin de fusie met P&O Containers tot stand kwam, vervolgde het Jamri : "global networks are aimed at satisfying the demands and requirements of global snippers, alliances should not be regulated by laws but should be supported to achieve global logisties:

En meer specifiek over allianties schreef Jamri: "Alliances are based on compromises on cost savings. Partners in alliances focus on reaching agreements among partners or on achieving a consensus in which the requirements and demands of the customer not always prevail but the consensus. Even the operational consensus is not always easy to remise as partners' priorities differ. Margin improvements are not always the main issue anymore but volumes and maximizing slot occupancies. Pricing is something of the individual partner (as said above no joint sales & marketing any Jonger) who cornpetes within the agreements (even between conference carriers) witti partners on the basis of costs and not on the basis of a redesigned product (i.e. value added tailor made solutions or "supply chain management"). The focus of the alliance is on networking, on scale and assets rather than on customer satisfaction. This strategy has a negative impact on freight developments. Scale however, is not an unique selling point, customer satisfaction is. Customer satisfaction and reliability enhance the relationship witti customers; "the one-stop-shopping" concept. Competing on the basis of innovative products for logistics solutions in stead of on price" einde citaat uit het voortreffelijke Jamri rapport, en dat voor een instituut dat gevestigd is in het conference vriendelijke land dat Japan altijd was.

Onder deze onzekere en turbulente omstandigheden fuseerde het oerconservatieve en conference getrouwe P&O Containers met Nedlloyd Lijnen, niet minder aan conferences gebonden, binnen welke relatie de houding ten opzichte van de conferences niet wezenlijk zou veranderen. In een eerder dat jaar 0996) afgenomen interview, dus vóór de fusie bekend gemaakt werd, ontvouwde de chairman van P&O zijn visie op de toekomst van zijn containerlijnvaart divisie als volgt, en ik citeer: 

• P&O Containers' profits must treble to achieve satisfactory returns,
• Until such time P&O Containers' future is uncertain,
• Conventional "fat" triinming (cost reduction prograinmes) will not be enough,
• Major cost savings wilt come from a multi dollar computer system. 

The full benefits of these actions, cited the chairman. would not become visible till the end of 1997.

Maar noch hij noch de voorzitter van de Nedlloyd Groep kon zo lang wachten en dus besloten de twee containerlijnvaart divisies te fuseren. Het P&O Container computer systeem werd inderdaad ingevoerd (ondanks Nedlloyd van plan was een eveneens nieuw systeem te introduceren) maar of dat voor die honderden miljoenen kostenbesparingen zorgde, zoals in de volgende jaren verklaard werd, waag ik te betwijfelen.

Omdat het business management in Londen gevestigd werd was het alleen al daarom logisch dat voor het P&O Containers systeem gekozen werd. Overigens moest Nedlloyd US$ 170 miljoen neertellen om een 50/50 ownership te realiseren. De eerste P&O Nedlloyd CEO, op dat moment de "crownprince" van P&O en voormalig CEO van P&O Containers én van de cruise (Princess) divisie zei in een toespraak kort na de fusie als voorzitter van de "Boxclub", van welke organisatie alle voorzitters van alle containercarriers, conference zowel als non-conference, lid zijn, en ik citeer: "unless freight rates rise substantially, in the long run carriers could continue to make the necessary investments; what is needed is a practical and businesslike environment rather than a rigidly, regulatory one. He emphasized in the same speech that the industry invested US $ 65 biffion in ships and equipment over the past 25 years during which time ocean freight rates reduced by 50% in real terms. And during the presentation of the financial results over the first 6 months he said: " throughout the industry, the trend toward consolidation will continue; in the case of P&O Nedlloyd, when it was first formed, the shareholders (the chairman of P&O and of Nedlloyd) declared their aim of building, through consolidation a major carrier moving around 5 million TEU per year. It had reached 50 % of that, he continued, and now it wants to demonstrate it can play the scale game in a different way, i.e. growth through consolidation", einde citaat.

Ongetwijfeld heb ik het gemist maar in de tijd dat de eerste CEO van P&O Nedlloyd en voormalig P&O Containermanager, aan het bewind was heb ik van geen enkele verwijzing naar een strategie gehoord (dan wel gelezen). En van een nieuwe rederij zou men, (de twee chairmen en tenminste de RvC van Nedlloyd) , dat toch hebben mogen verwachten zo niet erop aangedrongen hebben. Slechts het streven naar een "5 mio TEU company" werd uitgebreid uitgedragen. Ik zag dat echter meer als een doel, een uiteraard lofwaardig streven (hoewel, de volume doelstelling vergezeld had dienen te gaan met een "$" teken of in ieder geval een aanwijzing voor het beoogde "bottomline" resultaat van de "5 mio TEU company", dan wel het rendement). Maar zoals reeds gesteld, ik heb de aankondiging van een duidelijke en voor de medewerkers (de werkvloer) transparante, aansprekende, inspirerende, en daardoor door de werkvloer breed gedragen, strategie ongetwijfeld gemist.

Inderdaad verrichtte P&O Nedlloyd kleine (zoveel geld was er niet of werd door de twee partners niet beschikbaar gesteld voor de containerlijnvaart divisie), in de scheepvaart industrie weinig indruk makende acquisities, zoals de overname van Farrell Line, Blue Star Line (de naam zou blijven bestaan voor de afdeling belast met het fleetmanagement in de ruimste zin van het woord) en het restant van Harrison Line alsmede enige lokale, regionale feeder operators, maar een verandering naar een strategie die ingrijpend afweek van die van de "commodity" carriers in welk segment ( het port-to-port of zelfs het door-to-door concept) alle containerrederijen zich trachtten te manifesteren dan wel handhaven, werd zelfs niet overwogen. En die veranderingen, dat "change process", indien geïntroduceerd, had beslist tot aanzienlijk hogere rendementen geleid en wellicht tot de redding van P&O Nedlloyd. De business director in Londen was die eerste jaren de voorzitter van de FEFC (Far Eastern Freight Conference) en vanuit die hoek kon daarom weinig innovatiefs en zeker niets drastisch verwacht worden. Wat P&O Nedlloyd nastreefde was niet een strategie van integratie en samenwerking met de landactiviteiten van de beide rederijen (of waarde toevoegen aan het te vervoeren product en producenten) op het continent (Nedlloyd) en in de Uniterd Kingdom (P&O Groep) ofwel het supply chain management, hoe moeilijk ook te verwezenlijken edoch onvermijdelijk, maar het bewerkstelligen van de jaarlijkse volume doelstelling van 5 miljoen TEU (no matter the contribution nor the adherence to the conference freightlevels).

Mijn opmerking in de inleiding van dit artikel dat de nieuwe rederij op termijn geen toekomst had was dan ook volkomen gerechtvaardigd. Wat het had moeten doen en wat Nedlloyd lijnen in haar strategienota voor de periode 1988-1992 voorgesteld had, was het zich distantieren van het segment waarin het "pack" van alle andere container rederijen actief waren, namelijk in plaats van het aanbieden van het, op zijn best, door-to-door concept, de ontwikkeling van het supply chain concept. of met andere woorden optreden als de "logistics architect" met alle daarbij behorende functies in de logistieke keten of wel van de fabriek of production line tot gedistribueerd naar de verkooppunten, inclusief enige andere werkzaamheden zoals het in elkaar zetten van producten en het labellen van het individuele product ( kortom : het "verkoop rijp" maken). En dat alles tegen één alle kosten dekkend (inclusief een aanvaardbaar ROI — return on investment) tarief dat voor een periode van b.v. 6 maanden vast lag. Als zodanig zou de rederij hebben kunnen concurreren met de zich snel uitbreidende (voor wat betreft de acceptatie van alle gewichtsklasse en volume hoeveelheden per shipment) en wel aantrekkelijke winsten makende integrators als UPS, Federal Express en DHL (om de belangrijkste te noemen).

Bij de fusie waren de twee partners lid van verschillende allianties maar na onderhandelingen waarin de nieuwe rederij beloofde haar verplichtingen in zowel de Global Alliance (P&O Containers) als die in de Grand Alliance (Nedlloyd Lijnen) na te komen voor de resterende periode van vijf jaar, werd dit probleem uit de weg geruimd; wellicht een aantal carriers in beide allianties gefrustreerd achter latend, die vervolgens gedwongen waren de ontstane gaten, zoals de leemtes in de alliantie netwerken tegen hoge her-allocatiekosten, op te vullen.

De meest bekende redrijen en allianties controleerden in die periode niet meer dan 47 % van het totaal beschikbaar aantal operating slots in de wereld , namelijk:

De eerste CEO van P&O Nedlloyd verdween reeds na enige jaren zonder dat de redenen die tot zijn onverwacht vertrek leidden, officieel bekend gemaakt werden. Hoewel hij als kroonprins te boek stond en dus als beoogd opvolger van de zittende chairman, stapte de laatste niet op en nam de CEO uiteindelijk ontslag om marine consultant te worden. Er werd geen opvolger als CEO benoemd maar de financiële man, van Nedlloyd afkomstig en vice voorzitter van de Nedlloyd Groep, werd "voorzitter van het collectief van directeuren" (om zijn positie in één woord te omschrijven). De directie, naast de voorzitter van de directie, bestond in die tijd uit de business managing director in London, een P&O executive die tevens de chairman van de FEFC was èn lid van de board van P&O naast de functie van managing director van P&O Ports, de terminal divisie van de P&O groep. Waarachtig een duizendpoot dus. Hoewel, de business had opdat moment iemand die zich voor meer dan 100% voor P&O Nedlloyd's omzet (revenu) ingezet had, best wel kunnen gebruiken, maar zoals in dit artikel duidelijk gemaakt, P&O had weinig interesse of er geen vertrouwen in dat P&O Nedlloyd het op termijn zou redden. De fleet manager, gevestigd in Rotterdam, was een Nedlloyd directeur. De verschillende locaties waren niet het gevolg van een splitsing, die de toenmalige CEO van Nedlloyd lijnen in zijn strategische plan 19988-1992 voorstond tassen het logistiek systeem en het transportsysteem, maar een politieke beslissing om zowel in Londen als in Rotterdam een gedeelte van de kantoor bezetting onder te brengen voor de handhaving van de werkgelegenheid in beide (haven) steden, niet meer en niet minder omdat P&O Nedlloyd de traditionele en historisch gegroeide organisatie structuur van de lijnvaart wenste te continueren. De nieuwe rederij weigerde te onderkennen dat een drastische maar noodzakelijke her-oriëntatie op basis van de plannen die binnen Nedlloyd Lijnen reeds jaren eerder opgesteld waren, om precies te zijn in 1988, en ongetwijfeld nog in een kast lagen, de rederij in de juiste richting zou hebben kunnen sturen.

De voorzitter, de eerste niet uit de scheepvaart afkomstige voorzitter van de RvB van de Nedlloyd die verantwoordelijk was voor de fusie met P&O Container trad in 2002 af. Een jaar voor zijn officiële pensionering. Een reden voor zijn vervroegd vertrek werd niet bekend gemaakt. Hij werd opgevolgd door de voorzitter van het directie collectief van P&O Nedlloyd die die laatste functie (wegens pensionering) begin 2004 overdroeg aan een van de pakjes distributeur DHL, de integrator, afkomstige directeur die (weer) de functie van CEO kreeg, Voor zijn pensionering gelukte het de Nedlloyd voorzitter van het directie collectief de (omgekeerde of reverse listing) beursgang van P&O Nedlloyd uiteindelijk (begin 2004) te realiseren. Zijn voorganger had zich jaren ingespannen de beursgang te bewerkstelligen maar de voorzitter van de P&O Groep (en co-chair van P&O Nedlloyd) wist dat, ondanks ,regelmatige instemming, op het laatste ogenblik steeds te verhinderen. Misschien was dat de reden dat de voorzitter van de Nedlloyd eerder met pensioen ging. Persoonlijk dacht ik wel eens dat de eerste niet scheepvaart voorzitter nadat hij, toen hij in dienst kwam en in 1993 het roer overnam van de laatste uit de scheepvaart afstammende voorzitter, de inventaris opgemaakt had van het aanwezige topmanagement potentieel, ernstig geschrokken was over het weinig aanwezige talent binnen de Nedlloyd groep; en dat het zijn eer te na was er toen in 1993 alsnog de brui aan te geven. Maar ik heb hem nooit gekend, ik vertrok, om (uiteraard) andere redenen maar wel op eigen initiatief, in 1992.

Wellicht hadden de (financiële) adviseurs van P&O de voorzitter van P&O overtuigd dat een beursgang, onder welke constructie dan ook, de uitvoering van zijn oorspronkelijke plan de containerlijnvaart activiteiten te verkopen niet in de weg zouden staan. zoals hij geadviseerd geweest moet zijn de fusie in 1996 aan te gaan met inachtneming en handhaving van zijn plannen voor een latere verkoop. Wellicht dacht hij toen dat een fusie van P&O Containers en Nedlloyd Lijnen meerwaarde (of added value) zou creëren en dus meer zou opbrengen wanneer P&O Nedlloyd later in de etalage gezet zou worden. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken, mede op basis van zijn uitspraken in 1996 o.a. over de verplichte, edoch nooit te verwezenlijken, verdrievoudiging van de winst van P&O Containers, alsmede van het feit dat hij vroeg of laat alle divisies, waaronder de cruise ("Princess") divisie die hij voor US$ f miljard verkocht aan de eveneens grootste operator in die sector "Carnival" , in de etalage zou zetten. P&O Ports werd verkocht aan Dubai World Ports en de andere landactiviteiten binnen Europa werden eveneens van de hand gedaan terwijl de ferry business in handen bleef van P&O. Misschien had het niet verkopen van het uitgebreide ferry netwerk, een fenomeen niet bepaald opvallend voor een groot eiland, te maken met een zekere druk vanuit de regering die het belangrijk vond die business in Engelse handen te houden; maar dat is speculatief van mijn kant en zelfs onbelangrijk voor dit stukje; feit is wel dat de P&O Ferry operatie nog steeds bestaat.

Slechts 10 maanden na zijn indiensttreding verkocht de nieuwe CEO P&O Nedlloyd aan Maersk. En hij kreeg voor iedere maand dat hij in dienst was US $ 1 miljoen terwijl hij nog nauwelijks de tijd had gehad zich in het scheepvaartbedrijf te kunnen of te willen verdiepen. Ik sluit namelijk niet uit dat hij bij zijn aanstelling als enige opdracht van de P&O chairman meekreeg de verkoop van de containerlijnvaart rederij zo snel mogelijk ten uitvoer te brengen. En voor het succes kreeg hij de bonus, ofwel een totaal van US$ 10 miljoen, die.hem waarschijnlijk vooraf beloofd was.

Het heet "shareholder value" of aandeelhouderswaarde hetgeen in mijn interpretatie van het woord niet alleen inhoudt de structurele winstgevendheid van de , op de beurs genoteerde, onderneming (en P&O Nedlloyd had begin 2004 die beursgang weten te bewerkstelligen) ten behoeve van de aandeelhouders maar tevens de langdurige, structurele werkgelegenheid van de werknemers of " job security" or "job protection". Natuurlijk, de aandeelhouders zijn de kapitaalverstrekkers maar de werkvloer vormt de "care", de "hardware" of de "assets" van een bedrijf. Helaas, menig voorzitter van de RvB, president of chairman heeft geen boodschap aan dit laatste deel van deze door mij omschreven definitie met veelal als consequentie het onvrijwillige afscheid van een niet onaanzienlijk deel van de medewerkers maar echter wel met een aantrekkelijke bonus voor de CEO en zijn mede bestuurders, verantwoordelijk voor de fusie (om het vriendelijk te verwoorden) dan wel voor de definitieve verkoop. De CEO van P&O Nedlloyd kreeg een flinke bonus, de nog geen vijf maanden in dienst zijnde CFO ongeveer de helft en ook de overige directeuren werden niet vergeten.

Of het bedrag van US$ 3 miljard dat Maersk betaalde de juiste afspiegeling van de waarde van de vloot was is voor mij moeilijk vast te stellen. Een gedeelte van de, nog jonge-, vloot van ik meen 150 schepen was eigendom van P&O Nedlloyd, een ander gedeelte was gecharterd maar had wel als voorzetsel voor de oorspronkelijke naam "P&O Nedlloyd" wat het bepalen van de echte eigenaar niet vereenvoudigde; terwijl een aantal schepen was ondergebracht in separate commanditaire vennootschappen (CV). Kort vóór de fusie had Nedlloyd Lijnen drie in Duitsland te bouwen nieuwbouwschepen, te weten de "P&O Nedlloyd Durban", "P&O Nedlloyd Kaohsiung" en "P&O Nedlloyd Sydney", ondergebracht in drie separate CV's. Hoeveel schepen er na de fusie eveneens op die manier gefinancierd werden weet ik niet. Een ander gedeelte was geleased, een fenomeen dat ongeveer 25 jaar eerder in Engeland geïntroduceerd was. Men kan praktisch alles leasen van auto's tot huizen tot bijna elk ander product dus waarom geen schepen. Shell, als voorbeeld, sloot jaren voor de fusie tussen P&O Containers en Nedlloyd Lijnen, in Engeland een leaseovereenkomst af voor 5 VLCC's (Very Large Crude Carriers) welke constructie de vloot- of transportdivisie van de Shell per schip US$ 3.000 per dag "opbracht". Of anders gesteld: een per schip lagere DOE (Daily Operating Expense) van US$ 3.000. Een woordvoerder van het fleet management van de Shell definieerde in die tijd de leaseconstructie als volgt, en ik citeer: "a financial lease is one in which economie ownership remains with the lesree while legai ownership is transfereed to, or rests witti, the lessor; a shipowner acquiring a ship will be entitled to capital allowances", end of quote.

Kortom, men kan tegenwoordig moeilijk de waarde, de "tangible assets", van een rederij inschatten hoewel de balans in het jaarverslag die wel aangeeft, zij het veelal iewat gemaskeerd.

P&O Nedlloyd had in de jaren voorafgaande aan de verkoop aan Maersk geïnvesteerd in (container) terminals in onder andere : Rotterdam, Antwerpen, New Jersey, Abidjan, Colombo en Port Elizabeth (South Africa) om de belangrijkste in dit verhaal te noemen. Op basis van de geografische keuze van die locaties had het er veel van weg dat dit toch wel te maken had met het wereldwijde netwerk en de doorbij horende overslagpunten ("Hubs") dat Nedlloyd Lijnen bij het opstellen van de strategische nota van 1988 voor ogen stond.

Tenslotte : op 1 januari 1997 waren de kerngetallen van de beide fuserende rederijen als volgt:

Omdat Maersk reeds jarenlang de onbetwiste No. 1 van de wereld was op basis van het aantal operating slots, het jaarlijks gegenereerde volume en het uitgebreide lijnen netwerk, was de aankoop van P&O Nedlloyd niet bepaald iets dat noodzakelijk was om schaal te creëren en daarmede de resultaten van de Deense reder. (Overigens en dit ter zijde, presenteerde Maersk, als min of meer familiebedrijf, slechts summiere gegevens over de resultaten van de lijndienst divisie tot de NYSE — New York Stock Exchange - op meer openheid aandrong of zelfs eiste). De No.2 van de top van container rederijen volgde op meer dan gepaste afstand en hoewel P&O Nellloyd enige tijd die positie van No. 2 (op basis van het aantal operating slots) bekleedde, had een outsider die status reeds jaren eerder overgenomen. Maersk had als gevolg van een uitstekende en weldoordachte strategie bereikt wat de grootste carrier bereikt had door eerst, in de jaren (19) 90 en tot verbazing van vele deskundigen, het Amerikaanse Sealand over te nemen. Sealand was onderdeel van een van de grootste rail- en truckvervoerders van de USA, CSX, van welke onderneming een latere minister van financiën president was. De met name in oost/west (wereldwijde) richtingen groot geworden rederij versterkte door deze acquisitie het marktaandeel in de oost/west verkeren aanzienlijk. Het wereldwijde, fijnmazige netwerk werd door de reeds als de betwiste No. 1 bekend staande rederij ook in noord/zuid richtingen verder uitgebreid door de overname van Safmarine/CMB. Alleen al in Afrika had Aséco, de expeditie arm van CMB, meer dan 3000 werknemers in dienst met name in de Congo. En, uiteraard, was Safmarine een grote, zij het regionale, speler in de verkeren van en naar Zuid Afrika. Een uiterst knappe strategie en een visie van Maersk die P&O Containers, Nedlloyd Lijnen of na de fusie zelfs P&O Nedlloyd ten enenmale miste. Hoewel op basis van mijn mening over de fusie , acht ik het ondenkbaar dat het management (zeg maar de chairman) van P&O toestemming gegeven zou hebben voor de overname van een grote rederij door P&O Nedlloyd, zo de financiële middelen al beschikbaar geweest zouden zijn of op een andere manier (een beursgang met de uitgifte van nieuwe aandelen) beschikbaar gemaakt hadden kunnen worden.

Maersk, als onafhankelijke maatschappij, was op eigen kracht reeds groot in de USA waar Maersk haar opmars ooit begon als outsider in de conventionele dagen in de Verre Oosten - Westkust Verenigde Staten verkeren en vandaar uit regelmatig en sterk groeide. Het was overigens niet voor de jaren (19) zeventig dat de rederij ging participeren in de Transatlantische (container)verkeren tussen Europa en de Oostkust en de Golf van de USA en in de Europa-Verre Oosten verkeren. In feite was Maersk een relatieve nieuwe (container) operator in de meeste verkeren. Enige jaren werkend aan de Westkust van de Verenigde Staten leerde me hoe groot, hoe bekend als betrouwbaar en conference getrouwe partner met een meest uitgebreid binnenlands (intermodal) netwerk en een grote spreiding van eigen "double stack trains" de Deense rederij toen al was. Maersk had zelfs een lobbykantoor in Washington om de positie van de (buitenlandse) carrier te promoten o.a. om te mogen participeren in het vervoer van de enorme hoeveelheden lading die het ministerie van defensie jaarlijks over de Pacific aanbood aan toen nog alleen US flag carriers. Mede door deze lobby en de overname van het Amerikaanse Sealand, werd het bieden op het vervoer van dit enorme (militaire) pakket uiteindelijk ook opengesteld voor met zorg uitgezochte en geselecteerde "foreign flag" (conference) carriers; echter, wel onder bepaalde voorwaarden.

Omdat Nedlloyd in 1982 aandeelhouder werd van een nieuwe lijn, die als outsider opereerde van California naar/van het Verre Oosten kwam ik in Woodside (Californié), een mooi gelegen en rijk stadje gelegen in de heuvels, ongeveer 40 minuten zuid van San Francisco, terecht waar het hoofdkantoor gevestigd werd omdat de president tegenover het kantoor woonde. Het meest opvallende van "onze" rederij was dat onder de aandeelhouders zich niet alleen reders zoals Nedlloyd en het Engelse Harrison bevonden maar tevens producenten zoals een aantal fruit (sinaasappel) kwekers uit Zuid Californië en de grootste (op dat moment) sportschoenen producent en marketing onderneming ter wereld (die met een Japanse naam), die iedere afvaart een groot aantal 40 voet containers gevuld met sportschoenen uit Korea importeerde. Helaas gingen we na twee jaar failliet. Over die periode wil ik het niet hebben, het zou een vuistdik boek worden wanneer ik daar niet eens al te diep op in zou gaan zoveel gebeurde er met en rondom onze kleine onderneming. Maersk, en daar gaat het nu om, zat ons toen reeds goed dwars : een olifant, een grote olifant, tegenover een muis, een heel kleine muis, maar toch. We hadden in Woodside 168 high cube (40 voet) reefer containers, gefnanciëerd door twee bevriende ondernemingen, de eerste rederij die dergelijk grote, voor de tijd enorme, containers liet bouwen in Philadelphia aan de Oostkust. Een technische man die ter plaatse woonde had ik gecontracteerd om de bouw te begeleiden. Hij belde dagelijks, een gewoonte die alle Amerikanen zich eigen gemaakt hebben. Toen ik in 1976 voor het eerst in Noord Amerika kwam stond ik verbaasd over de hoeveelheid telefoon toestellen die iedereen op zijn bureau had en er, vaak tegelijkertijd, mee belde, soms met zichzelf en altijd heel lang. Die manier van communiceren bestaat nog steeds zoals ik eenmaal wonend aan de westkust ook toen meemaakte hoewel het bij de uitvoering van bepaalde opdrachten veelal mis gaat, misschien word er teveel gebeld.

De contact aan de Oostkust kwam iedere dag weer met steeds pessimistischer berichten, in het kort kwam het erop neer dat het bedrijf, ondanks alle toezeggingen, niet aan de bouw begon dus vloog ik naar de Oostkust om ter plaatse de situatie te bespreken. Op de plant werd ik rondgeleid terwijl iedereen met een glimlach of beter met een brede grijns me begroette. Een houding die in China niet ongewoon is. De eerste reefer stond op de lopende band, een mooi gezicht met onze rode logo. Maar toch was er iets wat me niet beviel, pas toen ik later die dag naar het vliegveld reed realiseerde ik me wat er verkeerd was en draaide om en reed terug naar de fabriek. De glimlach maakte plaats voor een uitdrukking van ontzetting toen ik onverwacht weer opdook; "mijn" container stond half afgebouwd in een hoek en had plaats gemaakt voor een soortgelijke container van Maersk. Het daarop volgende gesprek verliep bepaald "stroef'om mijn krachttermen als "stroef' te omschrijven. Uiteindelijk kwamen alle 168 reefers in Californië, echter laat veel te laat. Toen deze actie dus geen resultaat opleverde zocht Maersk naar een andere manier om ons dwars te zitten. De reefers werden aan maat en gewicht geheel gevuld op een dicht bij de terminal gelegen CFS (container freight station) omdat de volle containers te zwaar waren om vanaf de sinaasappel boomgaarden over de weg vervoerd te worden; de "axle laad" was namelijk te hoog. Onze containers werden daarom 's nachts naar de terminal gereden; een mooi gezicht die blinkende, enorme gevaarten achter elkaar als in een parade over de schaars verlichte LA (binnen)wegen te zien daveren. Men had de politie gebeld maar om de een of andere reden hield men de Maersk containers aan die prompt bekeurd werden. Ik ben er altijd vanuit gegaan dat de LAPD (Los Angeles Police Department) de streek die Maersk met ons uit wilde halen slecht kon appreciëren en daarom de concurrent bekeurde. "Onze" trucks zijn nooit aangehouden. Mijn liefde voor de Denen was door deze en nog andere acties niet bepaald één van respect of bewondering. De concurrentie aftroeven is een, het aanwenden van onsportieve middelen om dat te bereiken en dat door een zo grote rederij is een opstelling die weinig waardering oogst, zeker toen en nog altijd niet bij mij. Daarna verlaagde de conference de tarieven die toen wij begonnen US$ 4.800 waren tot uiteindelijk US$ 2.400 per 40 ft high cube reefer. Maar dat mocht beschouwd worden als een all-in-the-game opstellingen een te verwachte reactie maar schaadde ons op de " imbalanced" westbound uitreis meer dan ons lief was.

En terugkomend op de koop van P&O Nedlloyd : die transactie had Maersk niet nodig om het fijnmazige netwerk van lijndiensten verder te versterken noch om een concurrent, zoals in de media gesteld werd, uit de weg te ruimen. De aankoop verschafte de Deense reder wel, en dat is volgens mij de belangrijkste drijfveer van Maersk geweest, de broodnodige aanvulling op de beschikbare hoeveelheid slots (of containercapaciteit) die op dat moment, eind 2004, op de chartermarkt niet, of slechts tegen hoge en vooral sterk fluctuerende chartertarieven, gerealiseerd kon worden. En dat tegen een vast bedrag (US $ 3 miljard als overname bedrag) en onafhankelijk van de verdere ontwikkelingen in de charter markt. Of die noodzaak tot vlootuitbreiding begin 2009, toen ik dit stukje schreef, nog zo urgent is durf ik te betwijfelen; maar carriers hebben nooit de naam gehad ver in de toekomst te (kunnen) kijken De laatste maanden heb ik over containervrachttarieven gehoord die, indien lang gehandhaafd, zelfs een bedrijf als Maerskop den duur in ernstige financiële problemen zou kunnen brengen. Opleggen van schepen en afvloeiing van een deel van het nog bestaande personeelsbestand zijn dan de geëigende en magische oplossingen. Uiteindelijk moet ook die US$ 3 miljard terugverdiend worden. Om de neergang van de huidige chartermarkt, niet alleen voor containertonnages maar ook voor droge- en natte bulkers te benadrukken is het volgende voorbeeld een pregnante aanwijzing : enige maanden geleden betaalde men US$ 30.000 voor een droge bulker welk bedrag inmiddels "getuimeld" is tot onder de US$ 10.000 voor een schip van hetzelfde type en grootte. En of die neergang de laatste weken tot stilstand gekomen is lijkt uiterst onwaarschijnlijk; eerder heeft de situatie zich nog alsnog verder verslechterd. Er liggen momenteel meer dan 80 schepen voor Hoek van Holland terwijl de havenmeester klaagt over een tekort aan ankerplaatsen. Veel operators en charterers hebben aanzienlijke tonnages uit de vaart genomen, opgelegd of laten hun schepen met verminderd vermogen varen, zelfs container schepen die tot voor kort en op basis van het 'lust-in-time principe" (wat altijd iets hijgerigs — geheel ten onrechte — over zich heeft) met een gemiddelde snelheid van 25 mijl over de oceaan stoven varen thans met 20 mijl van bijvoorbeeld Europa naar het verre Oosten. Er zijn container operators die de Suezkanaalkosten uitsparen (voor een groot containerschip ruim US$600.000 per rondreis) en de schepen rond de Kaap (de Goede Hoop) dirigeren, een rondreis die ongeveer en tegen 20 mijl twee weken langer duurt. Voor een tanker kan ik me dat nog wel voorstellen maar voor een containerschip?Op het traject Rotterdam — Fremantle is de extra duur van de rondreis op basis van een gemiddelde snelheid van 20 mijl slechts één week; alle reden dus om, onder de omstandigheden, juist in het verkeer naar en van Australië met die schepen het Suezkanaal te mijden. En als "prettige"en veilige bijkomstigheid : met het rond de Kaap varen wordt het gebied van de Hoorn van Afrika en de Golf van Aden vermeden. Voor enthousiaste netwerkplanners bieden deze beslissingen de mogelijkheid een aantal end-to-end lijndiensten via Zuid Afrika of naar Zuid Afrika te combineren door middel van de integratie in een pendulim of loop.

Toegegeven, er is wel gezegd dat het sociaal plan van Maersk voor diegenen die het bedrijf moesten verlaten niet onaantrekkelijk was, daartegenover staat echter dat de meeste slachtoffers reeds jaren in dienst waren van Nedlloyd en later van P&O Nedlloyd en niet om het ontslag gevraagd hadden. Onder dit soort omstandigheden is er bovendien altijd wel een groep die, vaak vanwege een ongunstige leeftijd, tussen schip en kade valt en er slecht vanaf komen voor wat betreft de sociale- en financiële positie. Er zullen, mijn inziens, niet veel ex Nedlloyders meer in dienst zijn van de Deense reder na eerst de fusie met P&O Containers en minder dan tien jaar later, de definitieve verkoop aan Maersk. Reeds bij de (grote) fusie in 1969 waren er veel medewerkers die niet naar Rotterdam wilden verhuizen of voor de NSU-S (de eerste, zij het van korte duur zijnde, naam van de nieuwe rederij) wilde werken dan wel varen. En zeker bij de aankondiging van de fusie met P&O Containers verlieten zowel walmedewerkers als zeelieden de Nedlloyd voordat P&O Nedlloyd de eerste van een aantal reorganisaties ten uitvoer kon brengen.

In dit verband weet ik nog goed dat mijn vriend Jim, de eerste niet Nederlandse trade directeur van Noord Amerika en gevestigd in Atlanta, mij belde enige weken nadat de fusie in 1996 bekend gemaakt was met de mededeling dat het gehele hoofdkantoor van het trade directoraat van Nedlloyd Lijnen in Atlanta ontslag genomen had. Kort daarop was hij voor het laatst in de Willemswerf en werd hem voor een kleine groep "intimici" (dáárom was ik er ook) een afscheidsreceptie aangeboden waarbij hij vriendelijk werd toegesproken. Later die avond tijdens een diner dat hem werd aangeboden, ik was er niet voor uitgenodigd, vertelde hij de directie dat hij en nog enige anderen ven het trade directoraat in dienst traden van Hapagiloyd. Inmiddels is hij onlangs tot de "baas" van zowel Noord- als Zuid Amerika benoemd en ik sluit niet uit dat men hem ooit nog eens zal uitnodigen een topfunctie in Hamburg te aanvaarden. Terecht overigens. Voor zover het in mijn vermogen zou liggen zou ik hem dat ten stelligste ontraden. Je bent waar dan ook en zelden voor een langere tijd in de containerlijnvaart zeker van welke functie dan ook. En ook Hapaglloyd is inmiddels gefuseerd, in dit geval met de scheepvaart divisie van de Canadese CP (Canada Pacific) Groep.

Ik heb het verhaal dat de voorzitter van Nedlloyd bij toeval in een jachthaven aan de oostkust van Engeland zijn collega van P&O ontmoette, met een (gemene ) grijns gelezen. Zoiets gebeurt nooit bij toeval. Daarom vaag ik me af of de toenmalige directie van Nedlloyd Lijnen voordat de voorzitter, milieu vriendelijk, per zeilboot op weg ging naar dat idyllische en rustieke plaatsje aan de oostkust van Engeland de met veel Engelse en redelijk droge humor doorspekte en voor de werkvloer zeer motiverende en stimulerende (!!), maar wel waar gemeende, opmerkingen over de toekomst van P&O containers van de chairman van P&O voorgelegd had aan de voorzitter van Nedlloyd en hem geadviseerd had dat op die basis er weinig of geen ruimte was om serieus over een samenwerking, laat staan fusie, te gaan praten. De situatie was niet anders dan toen in begin 1988 de gesprekken plaats vonden in kaner 5 van Holliday Inn Heathrow; zij het dat Nedlloyd Lijnen toen plannen had, uit lijfsbehoud, het "commodity" segment de rug toe te keren. Gewraakte opmerkingen, o.a over de (geëiste) drievoudige winst van P&O Container en over haar onzekere toekomst, die qua duidelijkheid weinig aanleiding gaven tot een verkeerde interpretatie, citeerde ik eerder in dit artikel. Wellicht had hij dan kunnen besluiten dat een fles wijn opentrekken en opdrinken met een (zeil)collega wel een goed idee was na een zeereis (zelfs zonder zeereis) maar dat er niet serieus over zaken gesproken kon worden. Toen niet en daarna niet. De visies over de toekomst van de respectievelijke rederijen lagen namelijk te ver uit elkaar; de één wilde verkopen, de ander zocht een geschikte partner. De gevolgen van die ontmoeting die uiteindelijk tot de fusie leidden, hadden. de eerste tekenen (aan de wand) moeten zijn voor de uiteindelijke ondergang van de eens zo vooruitstrevende rederij, die Nedlloyd was. Op basis van de hierboven omschreven uitspraken van de P&O chairman en die van de eerste CEO van P&O Nedlloyd, ook een P&O manager, durf ik te stellen dat het, vanuit de Engelse hoek, nooit de bedoeling was van P&O Nedlloyd een toonaangevende onderneming te maken. Indien hij wel de intentie gehad had de containerlijnvaartactiviteiten samen met Nedlloyd Lijnen voort te willen zetten dan had de P&O chairman zich moeten realiseren dat dit niet gelukt was zonder zich aanzienlijke investeringen te getroosten en nadat een weloverwogen en doordachte, innovatieve en goed onderbouwde strategie geformuleerd was, die een uiterst gemotiveerde werkvloer bereid was geweest te omarmen, te ondersteunen en tot een succes te maken. Maar die gedrevenheid was er niet.

Het is te betreuren dat ook de volgende bestuurders van P&O Nedlloyd en de RvC van Nedlloyd, ondanks een dominante chairman van P&O op de "achtergrond", die bij herhaling had laten blijken op een verkoop uit te zijn en niet op de continuatie van de rederij, niet de moed op konden brengen het roer van de aftakelende rederij drastisch om te gooien maar de verkoop aan Maersk door de laatste en zeer Engelse CEO van harte te ondersteunen. En zodoende waren alleen de aandeelhouders van Nedlloyd tevreden en de bestuurders van de P&O Nedlloyd die de verkoop aan Maersk wisten te realiseren en voor die inspanningen redelijk beloond werden.

Tenslotte, de in dit stukje genoemde afdeling LEM had een lijstje van potentiële en meest aantrekkelijke partners voor Nedlloyd Lijnen die waarde zouden kunnen toevoegen aan het "product" Nedlloyd Lijnen. P&O Containers kwam op die lijst niet voor. We, zowel P&O Containers als Nedlloyd Lijnen "visten" in die tijd beiden te veel in dezelfde vijver of met andere woorden: we participeerden, als uitgesproken “commodity” carriers, in een aantal verkeren zoals de Europa — Verre Oosten, Europa — Australië/Nieuw Zeeland en Europa - Oostkust USA trafieken die, als gevolg van de fusie, niets meer deden dan het vergroten van het marktaandeel en dat juist op die trajecten die niet bepaald de beste resultaten genereerden. Toen het in die verkeren minder ging werkte dat "overtuigend" (maar voor alle duidelijkheid, wel zeer negatief) door op de jaarresultaten van de combinatie.

Op onze lijst van potentiële partners stond met stip op de No.1 positie APL of en volledig, American President Line, de in Oakland, Californië, gevestigde TransPacific carrier. De reden waarom juist APL is eenvoudig: APL had een lijnen pakket dat volledig complementair was aan dat van Nedlloyd lijnen (terwijl P&O Containers slechts hier en daar en niet anders dan supplementair was). Bovendien was APL niet betrokken bij een aantal allianties zoals Nedlloyd Lijnen. Er waren in de Transpacific slecht enige, weinig belangrijke, lijnen die samenwerkten in allianties. Bovendien ontliepen de strategische keuzes van de Amerikaanse rederij weinig van die van de Nedlloyd van 1988. APL had bijvoorbeeld een grote logistieke divisie die niet alleen de in de USA een wijdvertakte "stacktreinen" operatie beheerde maar tevens een grote wegtransport onderneming tot haar beschikking had en binnen die divisie veel aandacht besteedde aan opslag en distributie. Mooier kon niet mede omdat zoals gezegd er geen overlappingen waren maar de operatie van beide rederijen "zuiver", dus voor 100%, complementair waren. APL was wel partner in de TSA, (TransPacific Stabilisation Agreement) welk lichaam o.a. de (slot)capaciteit op de Transpacific reguleerde. Maar dat lichaam kon een nauwere samenwerking of zelfs een fusie blokkeren noch frustreren. De sterke APL organisatie in de USA had met name aan de Westkust van de USA die van de weinig indruk makende Nedlloyd Lijnen over kunnen nemen. In het Verre Oosten hadden de beide organisatie elkaar ideaal aangevuld en de vele diensten gezamenlijk kunnen opereren daarbij gebruik makend van de logistieke activiteiten van de APL in dat gebied en de positie van Nedlloyd Lijnen als erkende crosstrader.

Er is, meen ik, wel met elkaar gesproken maar verder is het nooit gekomen. Misschien had de RvB na een eerdere en vervelende ervaring in Californië waar uw stukjesschrijver nauw bij betrokken was, voorlopig genoeg van de TransPacific en, niet onwaarschijnlijk, van degene die het voorstel tot een nadere samenwerking met APL geventileerd had. Er werd geen team samengesteld om een eventuele relatie met APL nader te bestuderen. Een gemiste kans. Overigens kocht het in Singapore gevestigde NOL (Neptune Orient Line) later APL en werd de gezamenlijke operatie voortgezet onder de excellente naam die APL in de Transpacific had. De logistieke divisie vormde geen onderdeel van de verkoop aan NOL en, als het goed is, bestaat die nog steeds en opereert wellicht naast de vele functies in de logistieke keten die de divisie zelf uitvoert, als "forwarder" voor de zeetrajecten met, ongetwijfeld hoewel niet zonder meer of verplicht, APL (NOL) als de belangrijkste slotprovider.

Natuurlijk spelen sentimenten geen rol in de keiharde zakenwereld, zelfs niet in de container lijnvaart sector maar de manier waarop de laatste Nedlloyd divisie uiteindelijk ten onder ging werpt toch wel de vraag op of de RvB acht jaar eerder, in 1996, wel de juiste partner koos om, onder een nieuwe naam, de operatie van haar lijndienstenpakket (over een verdere dienstverlening werd toen niet meer gesproken) met hernieuwd enthousiasme, toewijding, gedrevenheid en geloof in het succes van een fusie, te continueren.

Begin 1988 zag de toenmalige CEO, die zijn later dat jaar gepresenteerde strategie al in het hoofd had, dat samengaan met P&O geen meerwaarde zou genereren. Helaas werd de strategie van 1988 binnen de Nedlloyd Groep nooit uitgevoerd. Weliswaar werd een logistieke afdeling, onder de naam "Corporate Logistics" opererend, opgericht met medewerkers uit verschillende divisies maar verkreeg onvoldoende steun vanuit die betreffende divisies. De afdeling, die later nog de aansprekende naam "Flowmasters"zou dragen, wist zich nooit te ontwikkelen tot de schakel tussen de verschillende bij het total logistics concept betrokken divisies noch de status en autoriteit van "logistics architect" te bereiken om zich vervolgens in die functie als het aanspreekpunt voor de productie industrie te kunnen profileren.

We kunnen ons afvragen waar en wanneer het fout ging met de Nedlloyd. Het is, volgens mij een combinatie van gebeurtenissen geweest en niet van één specifiek voorval. In de eerste plaats is het te betreuren dat de 1988 strategie van enige divisies niet de steun kreeg die het "supply chain" concept verdiende hetgeen de reden was dat, ondanks de zeer vele allianties die in de volgende jaren met name binnen de landtransport- & distributie divisies, afgesloten werden, weinig waarde toegevoegd werd aan het aangeboden (transport) product en daardoor geen structureel hogere rendementen gerealiseerd werden. Als tweede reden zou gedacht kunnen worden aan de fusie met een partner, die meer nog dan Nedlloyd Lijnen, als "commodity" carrier opereerde, dus ook geen waarde toevoegde. En tenslotte, de ambitie van de laatste CEO van P&O Nedlloyd de laatste Nedlloyd divisie aan Maersk te verkopen. In tegenstelling tot de andere beschreven ontwikkelingen voltrok die verkoop sneller dan gedacht hetgeen als bewijs kan dienen voor mijn opvatting dat hij met geen andere opdracht de functie als CEO aanvaardde.

Overigens, ook dat Maersk logo op de "Willemswerf' spoort niet.....